1. ¿Porque se dice que el
desarrollo organizacional es un cambio planeado?
Se dice que el D.O. es
planeado si tenemos en cuenta que el ambiente general que rodea a una empresa
es dinámico y debe aprender a adaptarse a los cambios que puedan surgir, ya sean
transformaciones científicas, económicas, políticas, tecnológicas, sociales. En
el interior o fuera de la empresa.
El cambio planeado es el que se realiza con
premeditación, entonces se puede decir que el desarrollo organizacional es
planeado ya que con anticipación se va determinando el desarrollo de la empresa,
de una forma organizada y con objetivos claros y concisos.
Este cambio planeado implica la presencia de
tres elementos:
- El sistema: la organización en la que se llevara el cambio
- El agente de cambio: agentes responsables de apoyar técnicamente el proceso de cambio
- Un estado deseado: las condiciones que el sistema debe alcanzar
Se dice que el desarrollo
organizacional es planificado porque consta de cinco grandes etapas:
- Diagnóstico de la situación
- Determinación de la situación deseada
- Determinación de los cauces de acción a seguir
- Ejecución de las acciones
- Evaluación de los resultados
2. Investigue sobre el modelo
de Burke-Letwin en una organización y cómo lo aplicarían en su localidad.
Argumente su respuesta.
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| BURKE |
El modelo gira alrededor de 12
dimensiones organizacionales:
En el año 1992, los entonces
profesores de la universidad de Columbia George H. Litwin y W. Warner,
presentaron un ensayo que contenía un nuevo modelo que daría nuevas luces al
estudio de una organización y su desarrollo. Teniendo en cuenta que las
organizaciones son influenciadas por distintos factores tanto internos como
externas, propusieron este nuevo modelo dando una entendimiento cabal del
proceso del cambio en una organización
El Modelo Causal de desempeño
y cambio organizacional, también conocido como el modelo Buker-Litwin, sugiere
interconexiones que plantean como se ve afectado el desempeño de una
organización por factores internos y externos. Ofrece un marco de referencias
para evaluar dimensiones organizacionales y ambientales claves para un cambio
exitoso y demuestra cómo estas dimensiones deben enlazarse causalmente para
lograr un cambio en el desempeño.
Es un modelo de un enfoque más
ecléctico, ya que enlaza lo que se entiende a partir de la práctica con lo que
se conoce por la investigación y la teoría. Este modelo no solo examina como se
enlazan entre sí diferentes dimensiones; también analiza como el medio externo
afecta las diferentes dimensiones de una organización. El modelo se concentra
en proporcionar una guía para tanto el diagnóstico organizacional como para el
cambio organizacional planificado y gestionado, mismo que muestra con claridad
relaciones de causa y efecto. - Misión y estrategia
- Liderazgo
- Cultura organizacional
- Estructura
- Prácticas de gestión
- Sistemas
- Clima de unidad laboral.
- Tarea y habilidades individuales
- Necesidades y valores individuales
- Motivación
- Desempeño individual y organización
Este modelo en primera
instancia analizar el cambio organizacional, lo que posteriormente le permite entender
el cambio organización. En base a esto, lidera con el cambio organizacional
porque sabe por qué camino ir. Además, tiene la posibilidad de poder predecir
el cambio organizacional en baso a lo analizado previamente.
Burke y Litwin distinguen
entre los factores transformacionales y los factores transaccionales El cambio
que es producto de factores transformacionales suceden en respuesta al ambiente
externo, que afecta directamente la misión, la estrategia, la dirección y la
cultura de la organización. Si el cambio es afectado por los factores
transaccionales: estructura, sistemas, prácticas de gestión, y el clima
laboral, es un cambio transaccional. Juntos estos factores transformacionales y
transaccionales, afectan la motivación, que a su vez afecta el desempeño. Hay
un lazo de retroalimentación: el desempeño organizacional puede efectuar
directamente el ambiente externo.
Además, el modelo de desempeño
individual y de la organización, identifica las variables involucradas en los
cambios, las cuales se dividen en:
- Transaccionales: Es llevado
a cabo por un líder que se limita a guiar a sus subordinados para el
cumplimiento de metas establecidas.
- Transformacionales: Es
llevado a cabo por lideres que logran grados de motivación que llevan a sus
subordinados a nuevos niveles de desempeño.
Así, si la organización
requiere según sea el diagnostico hecho, un cambio profundo, esto es, un cambio
de cultura, la misión y la estrategia será buscar un líder transformacional,
por otra parte si basta con un cambio en el ambiente se buscara un líder
transaccional.
Aplicación en la Localidad
Debido a las ventajas del
modelo, su aplicación puede beneficiar a cualquier tipo de organización.
En nuestra localidad,
observamos que las empresas que manejan el transporte público, carecen de una
buen organización, lo cual se refleja en la falta de satisfacción que siente la
población en relación al servicio que dichas empresas prestan. Las quejas van
desde malos tratos por los cobradores y choferes de los vehículos, hasta la
omisión de normas de tránsito.
Por ello, se podría aplicar
este modelo para el desarrollo de dichas organizaciones. El modelo distingue un
conjunto de variables que influyen y son influenciadas por el clima
organizacional de cada empresa de transporte público, del día a día, a nivel
transaccional y a nivel transformacional. Por ejemplo:
Nivel transaccional
En el nivel transaccional, se
puede utilizar el modelo para hacer cambios estructurales. Por ejemplo, para
evitar la omisión de normas de tránsito, los jefes de la organizaciones pueden
organizar encuestas a los pasajeros para observar las fallas más constates de
su servicio para controlarlo y corregirlo. Para evitar el exceso de velocidad,
se puede controlar la velocidad a través de conexiones GPS que detecten si el
límite de velocidad establecido ha sido superado o no.
En relación al mismo sistema
de la organización ( lo cual son políticas y procedimientos), se debería
establecer evaluaciones constantes para cumplir siempre con los requisitos
establecidos en las revisiones técnicas.
Nivel transformacional
A nivel transformacional, los
cambios son muchos más significativos porque los cambios se dan a nivel de
cultura organizacional. Esto es lo que tiene más fuerza y más capacidad para
mover la empresa.
Si todos los miembros de cada
empresa de transporte público manejaran una identidad empresarial y una cultura
organizacional colectiva, el cambio sería más rápido. Por ello, los cambios en
la empresa para que todos puedan compartir la misma cultura organizacional
deben realizarse desde arriba hacia abajo.
Los líderes de cada empresa
deben de empezar por el cambio. El liderazgo de la empresa va a marcar la
dirección de la misma. Por ello, empezando por los líderes, se debe de empezar
con los nuevos valores que la empresa va a tener que van a ser base para el
cumplimiento de la misión que cada empresa establezca y posteriormente su
cultura.
Se deberían enfocar en brindar
un servicio lo más puntual, ordenado y respetuoso. El transporte público
refleja mucho sobre el orden de una ciudad, por ello, si se motiva a los
conductores y choferes a cumplir con todo tipo de normas de transito y las
mismas normas establecidas por su empresa en velar por la seguridad y orden de
la ciudad, el cambio se daría con mayor rapidez.
3. ¿Es posible considerar el
Desarrollo Organizacional como parte de la Transformación Organizacional?
Algunos autores consideran que
la Transformación Organizacional es una extensión del Desarrollo
Organizacional, otros sostienen que la Transformación Organizacional es
independiente. Por lo tanto, no se considera al Desarrollo Organizacional como
parte de la Transformación Organizacional sino viceversa, la Transformación
Organizacional es considerada parte del Desarrollo Organizacional.
Finalmente se debe señalar que
en la última década el término “Desarrollo Organizacional” ha evolucionado
hacia una nueva expresión: “Transformación Organizacional”. Algunos autores
señalan que la “Transformación Organizacional” es la segunda generación del
“Desarrollo Organizacional”, poniendo más énfasis en la anticipación del cambio
de la organización por la interacción con su entorno y menos en su trabajo y
adecuación interna
4. Menciona 5 aspectos por lo
que las personas no aceptan el cambio
EL HÁBITO O LA COSTUMBRE
Como seres humanos, somos
criaturas de hábitos. La vida es suficientemente compleja; para manejar esta
complejidad, todos confiamos en hábitos o respuestas programados. Pero cuando
nos vemos enfrentados con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras
formas acostumbradas se convierte en una fuente de resistencia. Así que cuando
su departamento se traslada a un nuevo edificio de oficinas al otro lado de la
ciudad, significa que usted probablemente tenga que cambiar muchos hábitos:
despertar 10 minutos antes, tomar una nueva serie de calles para ir al trabajo,
encontrar un nuevo lugar de estacionamiento, ajustarse a la distribución de la
nueva oficina, desarrollar una nueva rutina de comida, y así sucesivamente.
PÉRDIDA DE SEGURIDAD EN EL
TRABAJO.
No forma parte de nuestra naturaleza realizar
cambios que puedan ser dañinos para nuestra situación actual. En un entorno
organizacional esto significa que ciertos empleados pueden resistirse a un
cambio tecnológico si sus puestos van a a ser eliminados o reducidos. Desde su
perspectiva el cambio es dañino para su rol dentro de la organización.
RECOMPENSAS Y MÁS TRABAJO
Hay un dicho común en el mundo
de los negocios, que los gerentes obtienen lo que recompensan. Los empleados
van a rechazar el cambio cuando no vean que les reporta alguna recompensa.
Cuando se implementa un proceso de cambio hay que preguntarse ¿cuál es el
beneficio de este cambio para el resto de los empleados? Sin una recompensa no
hay motivación para apoyar el cambio a largo plazo.
El cambio, en efecto, implica
más trabajo. Los líderes deben reconocer el trabajo arduo permitiendo a algunas
personas enfocarse exclusivamente en el proyecto de cambio, u ofreciendo
algunas recompensas tanto a los participantes, como a sus familias, quienes
frecuentemente hacen muchos sacrificios.
MIEDO AL FRACASO
Los cambios radicales en el
trabajo, pueden provocar que los empleados duden sobre sus capacidades para
desempeñar sus tareas. Lo conocido es confortable. Los empleados resisten estos
cambios porque están preocupados y no se pueden adaptar a los nuevos
requerimientos laborales.
¿Puedo hacerlo? La gente se
resiste al cambio cuando siente que no estará en capacidad de ejecutar bien su
nuevo rol. Pueden expresarlo con escepticismo acerca de si el nuevo sistema
realmente será una mejora, pero en el fondo lo que les preocupa es que su
trabajo sea obsoleto. Los líderes deben invertir tiempo en hacer reforzamiento
positivo, suministrar suficiente información, educar, capacitar y brindar
sistemas de soporte al usuario.
¡SORPRESA, SORPRESA! Y MIEDO A
LO DESCONOCIDO
Falta de tacto o
inoportunidad. A veces no es lo que un líder hace sino como lo hace y esto
genera resistencia al cambio. La resistencia puede darse porque los cambios se
introducen de forma poco sensible o de manera inoportuna.
Las decisiones impuestas en la
gente sin previo aviso o con poco tiempo para acostumbrarse a la idea
generalmente son rechazadas. Los líderes deben evitar la tentación de crear
cambios “en secreto” y luego anunciarlos todos de una vez. Es preferible ir
“plantando semillas”.
Cuanto menos conozca la
organización sobre el cambio y su impacto en la gente, más miedosos se vuelven
CLIMA DE DESCONFIANZA
Los cambios organizacionales
importantes no se producen en un clima de desconfianza. La confianza, involucra
tener fe en las intenciones y comportamiento de los otros. La desconfianza
mutua condenará a una iniciativa de cambio. Algunos se resisten al cambio como
una estrategia para probar que la decisión es equivocada. También pueden resistirse
para demostrar que el líder a cargo del proceso de cambio no es apto para la
tarea. Están expectantes de ver que falla el proceso.
5. Identifique elementos comunes
de las definiciones de Desarrollo Organizacional ¿Cuál de ellas se puede
aplicar en la localidad?
Definiciones de Desarrollo
Organizacional
El desarrollo organizacional
es todo un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde la
alta gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización
por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, los
cuales aplican los conocimientos de la ciencia del comportamiento.
Proceso global de obtención de
datos y diagnóstico de planeación de acción, intervención y evaluación.
Es una forma de gestión cuya
finalidad es mover esfuerzos hacia el cambio planeado.
- Elementos en común
- Proceso
- Planificación
- Cambio
- Comportamiento
- Desarrollo organizacional: enfoque integral
- Fernando Achilles De Faria
- La organización vista como un sistema
- Bertalanffy
- Conjunto de elementos en interacción
Fagen según French y Bell
Conjunto de objetos juntos con
las relaciones entre los mismos y además las relaciones entre atributos
Una organización es un sistema
pues se compone de órganos o partes que deben funcionar coordenada e
íntegramente. En nuestra Universidad esta definición de desarrollo
organizacional es válida puesto que la UNSA es un todo que está dividido en
grupos desde las facultades hasta las oficinas administrativas.
Todo sistema orgánico se
compone de órganos que deben actuar en armonía para el desempeño de una función
o finalidad. En la UNSA estos órganos se encuentran encabezados por el
rectorado el cual delega funciones a los demás sectores de la universidad como
las oficinas administrativas, facultades, escuelas, etc.
6 Mencioné 3 ideas para poder
involucrar a la alta dirección en los procesos de cambio ennla escuela de Ciencias de la Comunicación
a) Realizar charlas
motivacionales donde involucren a La alta directiva, docentes y alumnos
identidad con La escuela ya que el la actualidad se ha perdido ese amor a
nuestra escuela que todos se van por su lado y existe desunión es por eso que
existe muchos problemas.
b) Los alumnos docentes deben
comprometer a los miembros de la dirección para que puedan actualizar el
material logístico para realizar los trabajos de campo de cada especialidad
necesita ya sea de RRPP o Periodismo asi la imagen de la escuela seria
prestigiosa a nivel de todas las universidades de Arequipa.
c) Realizar reuniones
recreativas con más frecuencias para poder romper la barrera que existe entre
las alta directiva, docente y alumnos. Realizando campeonatos, talleres
recreativas en fechas especificas donde participen todos.
d) Que la dirección tenga esa
necesidad de tener profesionales altamente capacitados y que crees una nueva
imagen teniendo mas alumnos de la universida trabajando en diferentes empresas
ya sean privadas o públicas.
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